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三十而立:張近東解讀蘇寧零售軍團的新故事
浙江星星冷鏈集成股份有限公司  發表時間:2019-08-14 08:44:49

  曾經,蘇寧控股集團董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”,隨著蘇寧體量的增長,如今又將如何講述零售新故事?

  新一輪的零售變革已近兩年,其間零售巨頭們孵化出諸多物種,比如生鮮類門店、無人零售、新型便利店。相同之處在于,這些前端的“硬件”創新無一不發生在線下,也更講究線下與線上的供應鏈聯動。

  而原本就從線下起家,再跨界到線上的蘇寧易購更顯優勢,不僅持續加大投入,推進全場景零售布局,而且作為零售行業基礎供應商,蘇寧易購開始向外附能,輸出零售能力。

  從業績來看,2019年上半年,蘇寧易購營業收入為1346.18億元,同比增長21.63%;全渠道商品銷售規模為1842.15億元,同比增長21.80%,實現歸母凈利潤21.39億元,經營質量提升。

  事實上今年整體零售環境并不樂觀。根據國家統計局數據,1-6月,全國實現社會消費品零售總額19.5萬億元,同比增長8.4%,增速同比回落1個百分點。其中網上零售同比增長21.6%,增速同比有較大回落,達8.2個百分點。

  在市場較弱的環境下,上半年蘇寧依舊加大全場景、全品類布局,截至6月底公司運營蘇寧易購廣場54個,合計擁有各類自營及加盟店面12913家(含蘇寧小店),較2018年年底凈增加1849家。

  增長的背后,正是蘇寧零售軍團整體作戰能力的提升。在原本十一種線下業態的基礎上,今年以來蘇寧收購了萬達百貨、家樂福中國、廣州OK便利店,軍團旗下的能力者越來越多。輔以物流和金融業務,蘇寧的零售產業越來越完整。

  曾經,蘇寧控股集團董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”,隨著蘇寧體量的增長,如今又將如何講述零售新故事?

  零售軍團裝備競賽 完善全場景版圖

  今年以來,最受人矚目的當屬蘇寧大手筆的收購,展現財力的同時,蘇寧自有其邏輯,圍繞零售核心這一點始終未變。

  從縱向來看,蘇寧近十年來有過兩個階段的密集收購。

  其一是眼下智慧零售的拓展,尋找線下流量入口。

  “大家看到的,有兩次重要的收購,第一次是萬達百貨,第二次是家樂福中國。因為未來的發展,要去做一個產業鏈能力的提供者?!閉漚傅?,“這個能力就是產品的專業的供應鏈和運營能力,家電3C上我覺得我們是很強的,在超市上,快消品上面,在百貨上面來講,我覺得我們這些年有發展,但是專業化的程度還是不夠的?!?/p>

  除了這兩次收購,近日蘇寧還將廣州區域的OK便利店納入麾下,由蘇寧小店管理。而這三次大的動作,都與快消領域相關,也是蘇寧全品類中需要強化的部分。這樣一來,大至購物中心、廣場,小至超市、便利店,蘇寧陸地戰隊進行了全覆蓋。

  其二是此前蘇寧下決心向互聯網轉型前后,建立線上空軍。

  2012年9月,蘇寧耗資6600萬美元并購國內最大的母嬰電商網站紅孩子,隨后將紅孩子獨立于蘇寧易購進行運營;2013年,蘇寧聯合弘毅資本出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%,成為PPTV第一大股東。

  當時蘇寧急需抓住電商的機遇,以及為移動互聯網布局。比如PPTV就是為接下來的大屏時代做準備,一方面是內容出口和流量入口,另一方面是家庭場景。

  從蘇寧自身零售體系看,在不斷地補足短板。從電商能力到線下品類、門店的擴充,蘇寧一直兩手抓。

  張近東解析道:“我們不是以并購來發展成為自己核心動能的企業。收購是有邏輯的,對于蘇寧來講,我自己開店,后臺能力很強,開一家店鋪的成本并不是很高,我為什么要去收購呢?”

  在他看來,蘇寧的收購一定是圍繞場景,真的形成跟別人的差異化,蘇寧是要做全場景?!八漳牟季終鉸圓皇羌虻サ囊桓齟怪畢笙?,實際上布局的是一個從渠道到場景,到能力,還包括很多互相配套的資源,他實際上是一個體系,是一個生態?!?/p>

  他還指出,并購不是一個簡單的財務目的,也不是一次性的工作。它是戰略執行中間的一個非常重要的配套措施。

  看似從線上到線下進行了一次循環,但是要成為“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態,空軍和陸軍的軍備加碼并不意外,這也是蘇寧應對消費新需求的又一次進化。

  并且,橫向來看,除了蘇寧,阿里騰訊京東無一不在投資、收購圈地。從商超、生鮮,到家居連鎖、便利店等等。

  在線上紅利到達天花板,線上成本高企后,回歸線下成了必然選擇,如何聯動線上成了重大考驗。值得注意的是,蘇寧本身擁有線下重資產業態,已經達到11種不同的門店體系,線下供應鏈能力非一朝一夕可成。

  十年轉型路 零售軍團再進化

  開疆拓土的背景是蘇寧的戰略轉型。

  雖然傳統巨頭的轉型總是歷經艱辛,但蘇寧一直態度堅定。不論是當初蘇寧電器在2013年改名蘇寧云商,還是2018年變更為蘇寧易購。在近10年的轉型中,蘇寧掙扎過、低谷過,在O2O的道路上依然堅定。

  張近東曾表示:“公司在體量小的時候戰略不能錯,錯了就容易被市場的趨勢所淘汰;大的時候,戰略還不能錯,因為錯了船不好掉頭,容易出問題?!?/p>

  對于蘇寧而言,有兩個重要的節點。首先是1999年,“那一年,我們在中山陵開會,集體討論繼續做空調批發,還是去做綜合電器的家電連鎖,還是說我們直接切入到互聯網,我們討論未來發展的路在哪里?!閉漚匾淶?。

  到了2009年,蘇寧又開了一個非常重要的會議。那一次是全國兩會期間,張近東在北京參會,抽空跟大家開了一個視頻會,從下午開始,一直開到次日凌晨四五點鐘。

  “我們討論是繼續走這種粗放式發展的道路,還是利用新技術來提升企業,在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務;是繼續簡單地復制原來的線下連鎖,還是走一個線上線下融合發展的路徑?!閉漚檔潰骸暗筆碧岢齙哪勘?,要用十年時間再造一個蘇寧。我覺得這是我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知,很難把握未來市場的發展趨勢?!?/p>

  如今,再造一個蘇寧目標已經達成,從線上和線下重構蘇寧的腳步卻未停止。

  在十年后的2019年,蘇寧加碼大開發戰略,合縱連橫,創新蘇寧小店、零售云、極物等消費升級的業態,零售軍團再進化。對于高線城市和低線市場細化經營,在城市中也分區域開展針對不同場景的門店,軍團們不僅線上大規??脹?,也深入到大街小巷當中,對C端運營的理解也更加深刻。

  同時,對于B端的產業互聯網,蘇寧的零售軍團也已做好準備,強項在于供應鏈。在張近東看來,騰訊的產業互聯網是提供數據平臺,更多是從基礎層面去做,零售的供應鏈以對方為主;阿里的產業互聯網邏輯是說線上的流量,客戶是我的,線下的執行,企業、商品是你的。

  “蘇寧的邏輯是我的供應鏈我來干,物流服務的基礎設施我來干,客戶、運營可以是你的,我來支持你干,所以大家各有不同,這不能說誰對誰錯。我們沒有騰訊那么多數據,也沒有阿里那么多流量,但是他們也做不了我,因為他們沒有我這么強的供應鏈的能力和基礎設施,所以都有自己的特點?!閉漚傅?。

  同時,他表示,未來零售的10年,所有的變化一定要使得整個產業和行業提高附加值?!八漳淖芴逭鉸躍褪竅M閹漳詮?0年,尤其是過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗,能夠傳導給跟我們相關的企業的轉型升級的過程中間去,就是兩個字——賦能,轉型之道的賦能,包括轉型的產品、技術成果等,賦能給行業?!?/p>


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